發(fā)布時間：2014-06-04 15:41:14
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CNMA是德國蔡司集團(tuán)旗下專門生產(chǎn)光學(xué)鏡片的工廠之一。1998年建廠之后，工廠的管理比較粗線條，導(dǎo)致CNMA的產(chǎn)品合格率和交貨期等指標(biāo)始終不盡如人意。2007年，時任CNMA總經(jīng)理的彭偉成立運(yùn)作優(yōu)化部，在全廠推行精益管理，并將精益思想上升到公司戰(zhàn)略的高度。經(jīng)過精心規(guī)劃，與精益相關(guān)的各類工具、方法和系統(tǒng)按部就班地推行到全廠，其中就包括績效管理體系。
CNMA的績效管理變革圍繞持續(xù)改善展開，具體而言，通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效激勵四個環(huán)節(jié)，將精益戰(zhàn)略落到實(shí)處。
績效計劃：合格率螺旋上升，不合格率減半 在CNMA，上至總經(jīng)理，下至一線員工，所有層級的KPI中既有合格率也有不合格率，必須同時達(dá)到才算考核合格。在確定合格率與不合格率的具體數(shù)值時，CNMA采用了螺旋上升和減半的方法。所謂螺旋上升，是指每季度更新KPI時，比較上季度實(shí)際達(dá)成指標(biāo)的平均值和由數(shù)據(jù)模型測算出來的目標(biāo)值，兩者取其高。所謂減半，是前溯一段周期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的最低不合格率，減掉一半后的數(shù)值作為新的KPI.在確定KPI的同時，相關(guān)管理人員和員工已經(jīng)就如何實(shí)現(xiàn)KPI達(dá)成共識，并制訂了具體實(shí)施方案。
績效輔導(dǎo)：基層幫扶，管理層“五個一” 為了確保員工能真正達(dá)成指標(biāo)，CNMA針對基層員工和管理層，建立了完善的輔導(dǎo)制度。對于基層員工，CNMA全面實(shí)施“幫扶制度”，由熟練級和大師級員工擔(dān)任低級別員工的導(dǎo)師，幫助他們盡快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通過考核能拿到相關(guān)操作技能的上崗證；而導(dǎo)師的幫扶數(shù)量等指標(biāo)直接與獎金掛鉤，不僅能拿到物質(zhì)獎勵，幫扶的經(jīng)歷還將成為其日后晉升管理崗位的重要依據(jù)。
針對管理層，彭偉建立了“五個一”制度。管理人員每周都要隨機(jī)抽取一位下屬員工某一天的績效情況，進(jìn)行面對面的分析和溝通，并將溝通過程記錄下來張貼在車間的公示欄內(nèi)。實(shí)施“五個一”的最終目的，一方面是促使管理人員下一線了解情況，填補(bǔ)管理體系漏洞，同時提升自己的管理能力；另一方面也是將員工日常操作中出現(xiàn)的各種情況展示出來，供大家學(xué)習(xí)借鑒。
績效評估：IT系統(tǒng)，實(shí)時呈現(xiàn) 領(lǐng)班每天都會根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)，對照清晰的KPI，為員工打紅黃綠點(diǎn)，并將打點(diǎn)情況輸入系統(tǒng)。每天評估的好處是能夠及時糾正員工操作中的錯誤和問題，既可避免因質(zhì)量問題而造成的損失，又能讓員工直觀地看到每天的努力都有相應(yīng)的回報。此外，由于CNMA在設(shè)定KPI時是從上往下層層分解的，而績效的實(shí)際完成情況則是由下向上層層掛鉤，這樣一來，主管、經(jīng)理甚至廠長的績效就自動鏈接到所管理部門的績效上。這使得績效評估一目了然。
績效激勵：各層面評比，形成改善閉環(huán) CNMA通過不同的評比活動，與前三個績效管理環(huán)節(jié)中持續(xù)改善的舉措相呼應(yīng)，并在組織內(nèi)形成了改善閉環(huán)。例如，每年CNMA會在所有生產(chǎn)線的每個崗位開展技能比武。這不僅僅是一場熱鬧的比賽，更是一次完善員工操作規(guī)范的絕佳機(jī)會。比賽結(jié)束后，培訓(xùn)員會與獲得全能冠軍或單項(xiàng)能手的員工反復(fù)溝通，探討其做得效率高且質(zhì)量好的真正原因，并且會對照現(xiàn)有的操作規(guī)范手冊，觀察冠軍、能手們的實(shí)際操作動作，從中研究出優(yōu)化或改善方法，并據(jù)此修改操作手冊。
正是通過邏輯嚴(yán)密、前后呼應(yīng)的各項(xiàng)績效管理制度，才使得持續(xù)改善的精益思想能夠在CNMA落地、生根、開花、結(jié)果，也就是說，精益化的績效管理，構(gòu)筑了CNMA的競爭力。