發布時間：2014-01-20 09:35:48
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企業高管是企業社會經濟發展職能的承擔者，在企業內部是整個企業的核心。對高管進行有效的薪酬激勵，是實現企業長遠發展的前提。在以往的考核辦法中，對高管的評估缺乏具體衡量指標，易受到主觀評價的影響，影響了高管的工作積極性，此時，對高管進行有效的薪酬激勵就顯得尤為重要。針對高管的工作特點以及核心工作職能進行有效的薪酬激勵，可以提高高管的工作積極性，從而為企業帶來更大的發展。由此可見，對高管進行有效的薪酬激勵，是企業能否實現長遠發展的關鍵點。
【客戶行業】：機電產品進出口貿易
【問題類型】：企業高管薪酬激勵
【客戶背景與現狀】
中國某機械進出口有限公司是中國機電產品進出口貿易領域的大型骨干企業，主要經營工程機械、農業機械、機械零部件、電力產品等機電設備的進出口貿易，承包對外工程項目和境內利用外資項目。
該公司的組織結構如下圖所示，其中黨委副書記、副總經理、財務總監和總經理助理構成了總公司副總經理級別干部，屬于企業的高層管理人員。
以往對高管的評估缺乏具體衡量指標(細化說明和標準), 容易受到主觀評價的影響,為了實現量化評價,從粗放式管理向精細化管理轉變,因此,目前總公司人力資源部期望改革對高層團隊的績效考核辦法。
【華恒智信設計解決方案】
一、方案設計的目的
為了改變該機械進出口有限公司高層團隊原有的績效考核辦法，對高管進行有效的薪酬激勵，并實現國有資產的保值增值。方案設計根據《集團公司經營業績考核暫行辦法》的原則與精神，制定總公司副總經理薪酬激勵方案，最終實現高層經營班子團結高效的共同完成任務。
二、方案設計的出發點
1、倡導業績為導向
該公司能夠持久發展首先來源于業績的不斷提升，因此有效的業績管理既是該公司發展的需要，也是公司倡導的一種現實文化特征，因此在本次考核激勵方案中，我們將副總分管的部門業績作為一項重要的衡量指標。
2、推行量化管理導向
以往對高管的評估缺乏具體衡量指標（細化說明和標準），容易受到主觀評價的影響，為了實現量化評價，從粗放式管理向精細化管理轉變，因此，在本次薪酬激勵方案中，評估指標將細化成：任務指標和管理指標兩大類型。
3、解決問題為導向
華恒智信專家在多年企業實踐研究中發現，企業管理團隊相互協調和團結對企業內部文化建設/運營效率/甚至業績都影響較大，因此，建議在本次薪酬激勵方案中增加團隊合作類的考核指標，以鼓勵和支持高層管理團隊之間的合作與協調。
三、方案設計的三大原則
本方案應用在總公司副總經理級別干部等高管層，包括黨委書記、副總經理、財務總監和總經理助理。本方案設計以三大原則為出發點。
首先，收益與所管轄團隊任務業績掛鉤原則，堅持激勵與約束相統一，薪酬與風險、責任相一致，與經營業績掛鉤；第二是科學評價管理干部,實現不僅僅注重業績,同時注重職業發展的原則，堅持短期激勵與長期激勵相結合，促進企業可持續發展；第三是鼓勵團隊合作,管理相互支持的合作原則，堅持效率優先、兼顧公平，促進團隊合作。
四、薪酬激勵設計
經過專業設計及訪談確認,華恒智信專家建議該進出口有限公司的副總經理的收入由基本年薪、業績年薪和管理年薪三個部分組成，其實際收入分為正常的標準收入和特殊獎勵兩個部分組成。基本年薪、業績年薪與管理年薪的比例為：6:2:2，特殊獎勵是對工作出色管理者的額外支付。
打分的基本原則有兩點：
1、團隊指標是對團隊打分，團隊得分作為副總經理此項指標得分；
2、年度業績最差的兩個部門或子公司副總經理不參與打分，計算分值時去掉一個最高分與一個最低分。
針對高管的工作特點以及工作核心職能，華恒智信顧問團隊在高管薪酬激勵的體系中建議，高管人員收入由基本年薪、業績年薪和管理年薪三個部分組成。該薪酬激勵的體系為企業有效激勵高管的長遠發展指明了方向，同時也為企業的長遠發展提供了保障，是非常值得企業參考和應用的。由此可見，立足于企業長遠發展，對企業高管進行科學有效的薪酬激勵是實現企業發展的重要環節。