發布時間：2013-12-31 09:38:58
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臨近年底，一年的銷售業績已經定型，又是企業該總結一年的時候了。企業或檢討，或慶功，業績好的銷售人員面臨加薪或者提拔。撥開外在的浮華，沉浸在員工隊伍之間，我們經常會聽到這樣的聲音：“某某就會拍領導，做的一般還提拔”、“我是單人銷量最大的，竟然什么獎也沒有?”……銷售人員對業績考評、職務晉升、年度獎勵等頗有微詞，于是有些銷售人員開始準備跳槽，為明年做打算。年終也是企業最不穩的時候，是員工流失的關鍵期。員工總會認為不公平，有其個性使然，但我們是否在制度設計時也有缺陷呢?
什么樣的員工屬于業績好或不好?如何去考評一位銷售人員的“業績”呢?對很多企業來說，建立一套相對公平、科學、合理的評估模型，去綜合評估銷售人員的能力及表現，解決公司評估與員工個人評估差異的問題，顯得尤為重要和緊迫。
企業考核銷售人員，確實比較傷腦筋，完全按業績吧，有的區域大有的區域小，基礎存量根本就不一樣;按增長率吧，有的覆蓋多，有的覆蓋少，市場增長潛力也不同;按客戶開發或終端開發吧，也存在空白市場與飽和的問題。還有的員工覺得在企業已經很多年了，有的是新來的，雖不能論資排輩，但也不能不考慮老員工的忠誠與感情吧?怎么辦呢?
所以評估模型的構建多選擇相對客觀、可量化的指標，盡可能減少人為因素，指標通過一定權重加權平均，這樣的評估體系就可以經受起“考驗”。總體來說，考核指標涉及到銷量因素、終端因素以及日常管理三個方面。不同企業、不同年度，每項所占的權重會有所不同。為了介紹的方便，我們以一家涂料企業為例，來分析其指標的設定。
這家涂料企業年銷售額10個多億，經銷商數量2000個左右，經銷商層級差別較大，有的是地市級總代，有的是一個鄉鎮的一家店面。經銷商的銷售額從三五萬到近千萬不等。三四線市場開發較好，一二類市場空白點較多，每年的終端開發也非常重要。市場銷售人員數百人，這是一個典型的多業態混合的情況。如何對他們考核，來確定他們的業績呢?
接下來，我們從銷量因素、終端因素、日常管理三方面來進行介紹。
1、銷量因素
在對銷量的考核上，企業往往更多喜歡用任務完成率，但區域任務指標的下達有較多的人為因素，不能完全準確的體現銷售人員貢獻與價值，特別是市場容量和增長潛力不同時，容易造成不公平。銷量因素主要應從存量和增量兩方面來考慮。
存量(實際銷量)是現在服務客戶的銷量的多少，銷售總額越大，銷售人員的付出就越多。增量(自然增長率)是銷售增長，增長率越高也說明銷售人員能力強。
存量和增量存在制約關系，如果單獨某一項的考核，就有失公允，所以把存量和增量一起作為銷量因素考核，實際銷量和自然增長率作為互動考核指標進行衡量，通過二者的抑制關系來達到公平。因為存量大的，增量就較難;存量少的，增量就較容易。
實際銷量得分=∑(基本銷量/10萬*經銷商系數)，分值控制在20-40之間。
自然增長率得分=年度自然增長率*100
公式解析：
實際銷量得分，是對區域內的所管轄的每個經銷商進行銷量評分的和，每個經銷商的實際銷量除以10萬再乘以經銷商系數。客戶銷量除以10萬，是為了將總分值控制在20-40之間，因為這家涂料企業人均貢獻銷量約300萬。(如果每人的銷量貢獻在遠遠在300萬以上，可以適當增大10萬這個基數;如果人均貢獻小于300萬很多，可以適當減少10萬這個基數。)
經銷商系數，主要是來衡量經銷商服務的難易程度的，服務容易的難度系數低，相反，難度系數高，以便于來衡量業務員的工作量。不同的經銷商類型，銷售人員在其中的貢獻值是不同的。例如，一個總經銷商的400萬銷量和扁平化的加盟型的N個零售商所帶來的400萬銷量，銷售人員的貢獻度肯定是不同的。有總經銷商的相對容易服務，而加盟型的零售商服務就相對較難。
所以，根據經銷商規模、人數、店鋪數及運作規范程度，我們給這家客戶將全體經銷商分成五個級別，并給予相應的經銷商系數。
A級(經銷商系數為1)，標準為地級城市總代：運作較為規范，規范與否可參考分銷人員數量或自營店面數量，如一個地級市有兩個負責分銷人員或有兩家以上獨立店面，可視為規范。
B級(經銷商系數為1.1)，地級總代：經銷商運作欠規范，如只有1位分銷人員或沒有，自營店面只有1-2家，需要較多分銷幫扶。或縣級總代：運作規范，有1個人分銷人員或有2家店面，其他配合服務齊全，需要較少幫扶。
C級(經銷商系數為1.2)，縣級總代：運作不規范，沒有分銷人員，夫妻老婆店鋪，自己大包大攬，什么都做，只有一家店面但不標準。
D級(經銷商系數為1.3)，縣級總代分銷與加盟店混合，區域市場管理較為困難，分銷商只有自己一個人經營，多憑借基本關系維護，需要較多協調。
E級(經銷商系數為1.4)，全部零售加盟店，無總代或分銷，都是獨立的終端店面，需要業務員投入非常多的工作來維護。
舉例說明：
A區域銷量300萬，零售商運作，評定經銷商系數為“1.4”;
B區域銷量300萬，總代經銷商，規范。評定經銷商系數為“1”。
據此核算該區域業務人員銷量得分：A區域業務員得分=300萬/10萬*1.4=42分，B區域業務員得分=300萬/10萬*1=30分。
說明：如有多個經銷商是各個經銷商銷量乘以對應系數得分之和。
2、終端因素
終端也是存量(現有終端)和增量(新增終端)兩方面的因素，采用兩方面的指標可以在新開發區域和基本飽和難開發區域之間尋求一種平衡。
開發數和維護數與區域經理的工作量成正比，終端數量越多工作量越大，根據該客戶平均終端數量測算得出以下核算公式。
現有終端，終端得分=∑(終端數量/2 *經銷商系數)(參考分值5~20)
新增終端，終端得分=新增數量*3*經銷商系數(參考分值10~20)
·現有終端得分等于終端數量除以2乘以經銷商系數。
說明：為控制總體分值在全盤考核中的比重，經測算該企業每人維護終端數量約為30個，所以認為除以2是合理的，同時考慮經銷商的管理能力因素，再乘以經銷商服務的難易系數來衡量更為準確合理。
·新增終端得分等于新增數量乘以3乘以經銷商系數。
說明：考慮到終端的開發維護要耗費更大的精力，所以分數乘以3來增加分值比重。
上述公式中，開發終端是維護終端貢獻度的6倍，至于差值是6倍，還是其他的倍數，具體的企業可根據兩者在階段的重要性，來給予不同的權重。上述的6倍只是結合我們服務的企業測算的大致數值。
為了數值更準確，針對開發的不同的終端類型，我們還給予了這家企業不同的換算數值。這家企業的終端類型分為專賣店、專區店、專墻店。
專賣店：全部公司產品，每個普通專賣店計作1個標準終端;
專區店：終端只有公司一半的產品，另一半是其他品牌產品，這樣的終端每個計作0.5個標準終端;
專墻店：只有公司一個陳列面的店面，每個終端作為0.3個標準終端計算。
例：某業務維護20個現有終端，其中有10個專賣店，4個專區店，其他均為專墻店，新開發10個終端，其中4個專賣店，其他均為專墻店。
終端數量核算：現有終端=專賣店10*1+專區店4*0.5+專墻店6*0.3=10+2+1.8=13.8個標準終端;新增終端=專賣店4*1+專墻6*0.3=4+1.8=5.8個標準終端。
3、日常管理
日常管理工作主要從區域經理日常的工作表現，公司下達任務指令的完成情況等諸多因素進行考核衡量，讓整個考核更加合理。
日常管理因素是把每月的考評指標納入到年底的計算中，讓過程的考核也一定程度上的計入到年度中。同時綜合工齡、直接上級意見、特別表現等指標。
月度考核：日常管理考核分值/12，總得分控制在0-10分。
工齡工資：考慮老員工具有的忠誠度是公司寶貴的財富，特給予每年1分。
直接上級：上級評價得分是最直接的表現見證者，給予0~10分的評價權限。
特別表現：區域經理在公司的各種表現，參與授課、競賽獲獎、績效突出得到總裁和上級領導嘉獎的分數。
根據以上分析，總體匯總如下(總分不是百分制，可能超過100分)：
考核指標 具體指標 計算公式 參考范圍
銷量因素 實際銷量 銷量得分=∑(基本銷量/10萬*經銷商系數) 20~40
自然增長率 增長率得分=年度自然增長率*100 不限
終端因素 現有終端 終端得分=∑(終端數量/2 *經銷商系數) 5~20
新增終端 終端得分=新增數量*3*經銷商系數 10~20
日常管理 月度考核 當年月度平均考核分數/10 0~10
工齡分數 年底每滿一年計一分
直接上級 上級評價0~10分 0-10
特別表現 參與授課、競賽獲獎、績效突出、總裁嘉獎 0~5
另外，根據計算，對于沒有提拔者，可設置專項獎進行安慰式獎勵，言外之意，就只有單項做的好，其他的還有待提升。
后記：可能有些管理者覺得上述的測算較為復雜，但賈同領認為，具體的權重和數值可以根據不同的企業給予測算一個合理的值，但上述年終考核的思想，對于體現考核公平性還是很有借鑒意義和價值的，除非你不想靠制度來規范化管理，除非你還想陷入“不仁不義”的“人治”式企業。