發布時間：2013-12-20 09:24:06
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一、國有企業員工差異化管理的內在需求
1、崗位和員工的差異性是客觀存在的
人力資源管理興起的一個重要原因就在于:管理者越來越意識到人與人之間的差別是顯著的,企業內部各個崗位的工作性質和工作內容確有區別。鑒于此,人力資源管理要實現差異化成為共識同樣道理,人力資源管理中的勞動關系管理也應相應地實現差異化,在以往的人力資源管理實踐中,我們通常會按照勞動力的社會屬性或心理學特征對人力資源進行分類,如性別、年齡、經歷、工種或者氣質類型、個性等標準,據此對員工進行差異化管理。
2、人力資源管理差異化是節約管理成本的需要
現代企業在擁有相對豐富的物質資本的同時,迫切需要尋找與之匹配的人力資本,但并不是所有的員工對企業都具有同等的重要性,企業只有擁有較多高水平的人力資本,發展的空間才會比較大。同時,企業每雇用一個員工都會耗費一定的成本,除了向員工支付報酬和福利、提供培訓等物質支出之外,還要花費很多非貨幣性的成本。因此,在組織內部多種類型的員工同時存在的情況下,如果不能有差別地管理員工,仍然對員工“一視同仁”地投入相同費用的話,勢必會造成企業管理成本的浪費。
3、對人力資源實行差異化管理有利于提高管理的效率
對不同人力資源的正確劃分,能夠將日常性的工作規范化,減少無效勞動,使管理人員集中精力解決特殊性問題,從而提高人力資源管理的效率,節省了管理人員的時間和精力。同時有利于企業進行正確的人力資源需求分析,做出合理的雇傭決策。
二、國有企業人力資源差異化管理實施對策
1、針對高價值和高獨特性的人力資源
這類員工可稱為核心員工,他們從事與企業生存和發展密切相關的工作,企業將其視為產生競爭優勢的源泉。核心員工所處的基本上是賣方勞動力市場,在勞企雙方的力量對比中,占相對的優勢地位。對這類員工,管理者應注重勞動關系中的信任和組織承諾,要與員工建立以組織為家的緊密的勞動關系,鼓勵雇主和員工在開發企業關鍵技能方面相互投資。管理這類人力資源的關鍵因素是長期介入和投資,組織通過投資和開發員工技能,允許員工更多地參與企業決策活動,使員工產生高水平的持續承諾,而員工的承諾就能轉化為更高的績效。這類員工一般都能得到高薪水、高福利甚至企業的一部分股權,工作中的自主性也比較大。但同時這類員工是企業用人中的“雙刃劍”,他們在具有高價值和高獨特性的同時也會給企業造成一定的威脅,因為企業會為這類員工提供良好的培訓機會,花費較大的成本,但能否收回投資是一個長期的、有風險的過程。另外,一旦這些核心員工違約離開企業,就有可能把核心技術帶走,會給企業造成巨大損失。因此,對這類員工除了要有健全的激勵機制以外,還需要有相應的約束措施,如在勞動合同中設置競業禁止條款和商業機密條款,以此維護企業的利益。
2、針對高價值而非獨特性的人力資源
這類員工是企業的必備員工,從事一般意義上的傳統工作。企業可以直接從市場獲得這類員工,他們擁有的技能很大部分是各企業通用的。為有效地管理這一類員工,組織將謀求建立一種以自身利益為前提的、以提高生產率為基礎的互惠式共生勞動關系。這些員工較少對組織承諾,而是更多的對自己的職業發展承諾,所以他們向組織提供的技能都是建立在希望得到高回報的基礎上的。但是就組織而言,在關注即時績效的同時,必然期望在雙方關系存續期間員工對企業有一定程度的忠誠。因此,企業也會為這類員工提供較好的工資待遇,薪資水平高低將以市場為指導。
3、針對價值和獨特性都較低的人力資源
這類員工是企業的輔助性員工,從事基礎性工作,例如操作工人、普通文秘、后勤人員等。這類員工價值較低,且容易在開放的勞動力市場上獲得,他們擁有的技能可以說是一種“公共知識”。這一勞動力市場是買方市場,其勞動力數量在我國相當龐大,但是這類員工的作用也是顯而易見的,企業各類活動的開展都離不開這類輔助性員工,保持其工作的連貫性是企業正常運轉不可或缺的。針對這類員工,企業方將以命令和服從為基礎建立勞動關系,與之簽訂盡量詳細的勞動合同,并嚴格按照合同履行職責,管理方的主要工作在于制定標準化的工作方法和制度化的工作流程,做好監督和約束,努力追求管理的規范化。這類員工的薪資水平一般都不高,以滿足一般生活為標準。
4、針對高獨特性低價值的人力資源
這一類人力資源通常是指那些從事基礎研究,不直接從事產品生產和服務活動的工程師和科研人員等,又比如企業內部刊物的作者等,他們也屬于企業的輔助型員工,但其工作又是難以替代的。這類員工在某種程度上是獨一無二的,但他們對創造客戶價值并不具有直接的作用,這類人力資源使企業處于兩難境地,其低價值使得企業不愿花費較多的成本進行內部培養,且內部化的成本過高,其獨特性又決定了企業無法完全依賴外部資源得到適用的技能。因此,可以采取業務外包的作法或雇傭非全日制員工,如一些企業與高校在基礎性研究方面的合作對這類員工的勞動關系管理應該以合作為基礎,與之建立一種聯盟關系,注重協調。
三、國有企業人力資源管理差異化管理的環境建設
1、讓員工參與制定動態績效考核目標,激發員工工作熱情
如果將對員工的績效考核標準提前明確要達到的結果和需要的具體行為,即“事前計劃”,并且考核標準的制定由部門經理和員工共同完成則會收到良好的效果。通過各級主管和員工之間的溝通以及書面調查等形式制定崗位工作說明書,明確每個崗位的工作流程和職責,使得員工對自己所處的崗位有明確的認識是很有必要的。通過雙方共同分析和制定的切實可行的考核標準不僅使員工增強了與企業共同發展的意識,增強管理人員、團隊和個人在實現動態目標上的共同責任,而且還可以促進主管與員工的溝通,便于主管在員工執行目標的過程當中起到監督、輔助的作用,并在員工偏離目標的時候予以警示。考核標準的制定應抓住關鍵指標、避免繁瑣,盡量量化,并且考核期間應可隨客觀因素進行調整,也就是動態的考核目標。這不僅實現了員工個人目標和企業戰略目標,還促使員工個人利益和組織利益相一致,使得在企業管理中形成公司成長的正向反饋管理回路。
2、優化評估工具
目前大多數企業將360度的績效評估用于對員工的行政管理,而忽略了其對員工個人發展的作用。通常是到了年底,由人力資源部組織員工進行一次年終總結,并填寫一份績效評估表,列出各項需要評估的項目,如工作成績、能力、態度等等。所有的項目都要通過員工自評、同事之間互評、領導評價、考核小組審定等程序進行全面的評估,考核結果分為優秀、良好、合格、不合格等檔次,每個部門還有獲得優秀的名額限制,評估得出的分數與員工薪酬、晉升等掛鉤,管理者與員工的溝通僅僅是一個分數,并且大多是良好,可想而知,員工對績效評估也就缺少了充分的信任。本文認為,合理的績效評估表應分為業績評估表、素質評估表和個人發展評估表三個表格,分別用來對員工的工作業績、素質和發展潛能進行評估。業績評估是由管理人員與員工共同制定動態的績效考核目標后,由管理人員對員工實施的工作業績考核,業績評估表應列出崗位職務說明、考核期的績效考核目標、實現目標的工作項目、所需的條件和完成時間、效果等等,考核結果分為優秀、良好、合格、基本合格、不合格等五個檔次,業績評估結果與員工的薪酬、獎勵掛鉤。素質評估是對員工個人工作能力和表現的評價,通過問卷調查方式由員工個人、上級、同事、下屬和相關客戶對員工進行評估。為了達到公平、公正評價個人能力的目的,素質評估不與員工薪酬和獎勵掛鉤,僅為換崗、培訓、晉升等提供依據。個人發展評估是挖掘員工個人發展潛力的一個輔助手段,包含有員工想改變的意愿和個人職業生涯設想、管理者對員工今后改進工作、崗位晉升、擴展和發揮潛能的建議等等,人力資源部可作出次年的換崗、培訓計劃,還可以對次年績效考核的方案進行必要的修改。
3、加強績效溝通與反饋
績效反饋應貫穿于整個績效管理的過程當中,傳統的企業中員工與管理者溝通績效的機會不多,管理者在績效管理過程中常用的反饋方式是召開部門會議,定期下指標、分任務,員工在年終也僅僅是拿到一個分數或考核等級結果。績效溝通是管理者與員工追蹤工作進展情況,找到影響績效的原因和應采取方法和措施的過程,績效溝通的方式有很多,如定期或不定期的部門或小組工作情況交流會、員工定期書面報告、專門的溝通以及非正式的溝通等等。另外,績效溝通要做到及時、準確,才能達到解決問題、明確和實現目標的目的。正確反饋評估結果是決定整個績效評估是否有效關鍵的環節之一,只有正確地對績效評估進行反饋,并且正確地傳達企業對員工的期望,才能使企業和員工達到共同改進和提高的目的。一般來說,年度或半年的績效評估結果應由總經理或副總經理負責向其主管部門管理人員反饋,部門管理人員向其部門員工反饋,人力資源部在整個反饋過程中應起到幫助、指導和監督作用。
4、提高人力資源管理人員素質
績效評估的具體執行人是各級管理人員。隨著通信企業的不斷發展,一批年輕干部不斷涌現,加強管理者的素質也是績效評估能夠有效、公正執行的一個關鍵。人力資源部在進行績效評估之前應對管理人員進行適當的培訓,保證他們做出的評估前后一致并公平、公正。在績效評估過程當中要根據不同的評估執行人進行適當地指導,發現偏差及時與其溝通并共同修正,并且對其執行績效評估的過程和結果進行評估,以幫助其不斷地提高績效評估的水平。
為了起到監督、指導和控制的作用,對人力資源部人員的培訓也不容忽視。傳統的國有企業中人力資源部的工作一直停留在行政事務管理上,為了適應企業戰略性調整的需要,人力資源管理的戰略職能也日益重要,對人力資源部人員進行專業的績效評估體系培訓是很有必要的。