發布時間：2013-12-12 14:42:06
點擊數：102468 次
1.網絡組織的績效評價體系
網絡組織的績效評價是組織管理中的重要環節。近年來，學者們對網絡組織的研究認為，網絡組織績效評價指標體系已從單一化向多樣化的方向發展，評價方法也日益科學化。
網絡組織管理的目標是縮短響應時間、提高柔性、減少浪費、獲得利潤，而傳統的績效評價方法只偏重于公司內部的評價，忽視了客戶、市場等外部因素的評價。通過建立針對網絡組織的360度績效評估體系和平衡計分卡績效評價系統能彌補這些不足，不僅可以對財務指標做出評價，而且通過采用客戶滿意度等指標能使企業擴大銷售，提高利潤。另外，通過對信任度、信息共享等指標的評價，能夠使網絡組織中的成員企業保持高度一致的戰略性，從而提高整體的競爭力，實現整個網絡組織的價值增值。
2.網絡組織績效考評的運作方法及其應用
2.1績效考評方法分析
現代績效管理的評價技術，隨著管理的對象、領域和目標的不同，其評價所涉及的指標因素會在數量和性質上有很大的差別，因此可供選擇的評價方法多種多樣。
在對網絡組織的績效進行評價時要考慮成員企業之間的評估機制運作，因為這對網絡組織的遠景與戰略具有重要的意義，網絡組織與科層組織績效評價的重要區別也體現在這一方面。
2.2績效評價模型在具體網絡組織中的應用
下面以三個具體類型的網絡組織為例，研究分析績效評價模型在網絡組織中的應用。
2.2.1企業技術聯盟績效評價模型的應用
企業技術聯盟是網絡組織的一種具體表現形式，它已成為許多企業技術創新的一種新模式。企業技術戰略聯盟的績效評價是一個過程，它根據一定的聯盟目標和標準，通過系統地搜集信息和定性定量分析，對企業聯盟活動所帶來的直接和間接的經濟效益，以及自身競爭能力和創新能力的提高程度做出判斷。這類評價活動的關鍵在于評價指標體系的設計。
聯盟的動機和目標決定了尋求合伙企業的類型、合作的方式和所選擇的聯盟績效評價指標。首先，將聯盟伙伴作為評價主體。不能僅僅依靠被組建的聯盟來評價聯盟的成功與否，對聯盟合伙人戰略目標的實現程度也應加大關注力度。因此，應從聯盟合伙人的角度出發設計聯盟績效評價指標。其次，評價指標應與聯盟的目標和動機聯系起來。績效評價結果應該反映合伙人戰略目標和動機的實現程度。如果聯盟的戰略目標是產生間接的戰略利益，其績效評價就不應以財務收益指標來評價，而是更多地使用一些為聯盟帶來間接利益的標準，如滲透到高風險的市場、了解新市場或學習新技術、開發新技術等。再次，要將主觀指標與客觀指標結合在一起。主觀指標主要是通過評價人對這些指標的主觀判斷來評價對聯盟的滿意程度、目標實現程度等，其評價結果易受評價人主觀能動性的影響。主、客觀指標各有優缺點，應根據聯盟目標的不同結合使用。
2.2.2供應鏈模式績效評價模型的應用
集成化供應鏈的績效是指：供應鏈的成員通過信息協調和共享，在供應鏈旅礎設施、人力資源和枝術開發等內外資源的支持下，通過物流管理、生產操作、顧客服務、信息開發等活動增加和創造的價值總和。在這個定義的基礎上，通過建立績效評價模型對集成化供應鏈實施績效評價。
第一步要做的就是構建集成化供應鏈整體績效的評價框架。集成化供應鏈績效定義了兩種價值：顧客價值和供應鏈價值。對集成化供應鏈整體績效進行評價時也必須從這兩個方面入手。例如：可以采用顧客滿意度作為衡量顧客價值的一級指標。第二步就是進行顧客價值評價，顧客價值是集成化供應鏈績效的外部體現，把顧客滿意作為評價顧客價值的一級指標，然后進一步細分為柔性、可靠性、價格和質量四個二級指標來對顧客價值進行具體描述。第三步工作時進行供應鏈價值評價。供應鏈價值體現了集成化洪應鏈內部績效，是供應鏈發展和獲取競爭優勢的關健。在進行這一步評價時，可以從投入、產出和財務評價三個方面來描述。
通過如上三個步驟，用兩個一級指標和若干細分指標構建集成化供應鏈的績效指標評價體系，其細化指標值大多可由客觀數據量化得到，從而克服了指標評價體系過分依賴于個人主觀的缺陷。在模型評價內容方面，綜合運用SCOR模型(是由國際供應鏈協會開發支持，適合于不同工業領域的供應鏈運作參考模型)和BSC模型。對于計劃實施流程重組的組織來說，首選SCOR模型的供應鏈績效考核體系。對于供應鏈上的核心企業，則適用BSC模型的戰略性績效考核體系，因為核心企業需要以戰略的角度管理整個供應鏈，并將本企業的核心戰略思想貫穿到供應鏈中去;在數學量化方法方面，可以聯合運用多種數學方法，取長補短。如果需要比較多條供應鏈的優劣，可以首先使用數據包絡法、層次分析法、模糊層次分析法等。對于評價指標具有較大靈活性和特殊性的被評價對象，可選用層次分析法、模糊數學方法處理評價指標。
2.2.3業務外包中績效評價模型的應用
業務外包是企業與外包商之間建立的一種關系聯盟，是網絡組織的一種具體體現形式。業務外包與一般網絡組織形式不盡相同，由于外包企業將某些業務進行了外部化轉移，因此需要通過雙方之間友好的合作關系來，并經常保持溝通，以防止企業產生喪失競爭力的危險。在整個外包運作過程中需要雙方具備較高的關聯度，形成較強的相互作用。業務外包的績效具有多重涵義，將外包雙方及其目標視為一個系統，業務外包績效在很大程度上是外包關系中各分支系統改善的結果;外包雙方將建立起較強的關聯性，對關聯性資源的有效控制將有助于外包合作取得良好的績效。
在確定績效評估對象范圍時，應依據80/20法則(又稱為帕累托法則、最省力法則或不平衡原則等，在MBA理論中，它表明80%的產出源自20%的投入;80%的結論源自20%的起因;80%的收獲源自20%的努力。)，或運用ABC分類法(又稱帕累托分析法、巴雷特分析法等，它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式)，將外包服務商承接的外包業務區分為關鍵業務和非關鍵業務，實施有差別的評估管理方法。業務外包績效評估對象一般可分為服務的可用性和適時性、工作時間以外的可用性、對突發事件的反應、預期成本上的供應能力、達到預期質量的任務完成量等。在對業務外包選取績效評估指標時應滿足四個條件：可觀察性;具體性;可驗證性;平衡性。然后再依據上文提到的BSC建立評估模型，在客戶角度、內部流程角度、學習與發展角度、財務角度四個維度設置評價指標，進而，完成績效評估體系。
3.結束語
總之，網絡組織是一種新型的組織形式，人們對其運作績效的研究多停留在具體模式和單個企業上，而且對網絡組織運作績效的定義也十分模糊。本文借鑒了中外學者近幾年對網絡組織的研究成果，然后結合企業績效管理的理論方法，并基于網絡組織績效評價的特點，通過整理分析，構建了幾個針對不同模式網絡組織的績效考評模型。其中涉及了360度評估法和BSC評價模型等參照工具，希望本文能在理論基礎上為網絡組織績效的運作提供參考依據。