發布時間：2013-11-29 09:33:41
點擊數：100783 次
從戰略層面分析研究薪酬激勵機制建設，要具備開闊的思維視野，善于從企業競爭優勢目標達成和整體高效運行、優質管控這一高度來思考問題，這就需要進行動態化全局性的關聯思考。從管理全面提升的高度對薪酬深層價值挖掘后發現：當代薪酬管理理念已賦予了它應該承擔公司能力建設助推器的職責；需要從薪酬體系設計發展趨勢把握的高度作出有專業深度的解析。
個體行為的深層驅動力
探討薪酬激勵機制，需要從組織行為學的角度對員工行為及其動因做深度探究，這是由激勵的本質特點決定的。在此借助一個管理分析模型——核心動力因素與員工期望滿意度關系模型，做一闡述（如圖1）。
1，全面薪酬體系。從圖1中可以看出，全面薪酬體系內涵是一個延展性很強的框架體系，它包括內在薪酬和外在薪酬兩部分。內在薪酬主要是指精神薪酬，是一種主體工作體驗所獲得的深層心理滿足感，具體內容包括成長發展機會、興趣愛好與工作的結合、決策參與的程度等。外在薪酬中既包括了直接的經濟回報（貨幣性薪酬）和間接的經濟報酬（福利性薪酬），又包含非經濟性回報（工作成就體驗和軟、硬性工作環境），是物質薪酬和精神薪酬的統一體。全面薪酬體系深化了人們對薪酬內涵的理解。
2，內在動力和外在動力。內外動力系統是打開有效激勵之門的金鑰匙。實踐證明，人的行為受兩大動力體系的驅動：其一，本我動力：其二，超我動力。本我動力是指個體以“自我”為中心，為了滿足自我需要，維護自我利益并以此為行為取向所建立起來的動力系統；超我動力是建立在人格升華的基礎上，個體超越自我利益需要，其行為價值取向社會化的動力驅動系統。在這一價值觀念系統作用下，主體行為是以“社會”公共價值為標準，行為目的的指向是為實現社會價值、社會理想、滿足公共利益需要為出發和歸結點的。
本我動力與超我動力的有機結合，構成了人的行為主要動力體系。事實上，在人的精神世界中這兩大動力體系處于矛盾和糾結的狀態，二者在平衡過程中的傾斜性決定了人們的行為取向。當本我動力戰勝超我動力時，具體表現以個人利益與目的達成為準則：當超我動力戰勝本我動力時，其行為表現以社會公眾利益和組織觀念為重。組織管理的本質是要洞悉人性，以組織目標達成為導向，并使這兩大動力系統維持在較高的水準上。
人類行為的本質是受動機來支配，動機又是由需要引起的，行為又指向一定目標。本我動力源于個體對自我需要滿足的期待，自我需要的滿足實現途徑有三條：其一，外在滿足。它主要通過外界人或力量的給予使個體獲得的回報與滿足，比如：升職，獲獎，加薪等。雖說個體優異表現可以施與外部與影響，但外在力量具有更大的主動權。其二，內在滿足。它是指不依靠外部力量，人們在工作過程體驗和結果感受中所獲得的滿足感，它是一種高層次的精神享受和獨特的心理體驗。最為典型的即為事業成功之后的成就體驗，及由此構成的重要的成就激勵。其三，成長機會。自我滿足還表現為當我們從事一項自己非常喜歡的工作時，或者工作與自己職業生涯相符并對其實現有助益時，內心深處也會有一種價值體驗，其體驗表現為：工作過程不再是一種負擔，而是一種獨特的生活體驗和發展機會，是能使自己步入成功和理想境地的現實臺階。這是種機會期望，由此內化為個人的機會激勵。通過對人的行為、動機、需要、滿足的深度分析和理解以及對動力內容核心構成要素的掌握，可以使大家在薪酬激勵機制建設過程考慮的更全面系統和更具人性的針對性，從而使薪酬體系設計充分的利用薪酬杠桿激發出員工的創造活力。
3，激勵力。組織中的內在動力因素+外在動力因素=員工期望滿意度。員工期望滿意度是激勵力重要的構成要素，但它不等于是激勵力。薪酬激勵機制建立，需要選取新的研究視角進行分析。
職、能、績視角下的薪酬激勵機制
為什么說組織中的內在動力因素與外在動力因素之和只是激勵力核心的構成要素，不等于是激勵力呢？這里還是要借助一個分析模型——能力中樞機制性轉化模型，從職、能、績關系視角做一解析（如圖2）。
從圖2中，我們不難理解激勵力從組織的角度來分析，它不等于外在動力核心因素和內在動力核心因素之和，它需要建立起一種以利益驅動和吸引為紐帶的企業與員工之間良性互動的利益驅動機制和動力環境，進而構筑起有完善的制度體系保障，形成充滿生命活力的具有戰略管理內涵的運行機制，以滿足員工的深層需要。這種機制的建立，當員工行為及其結果符合組織要求，利于組織目標的達成時，即能在一定層面上滿足自己的需要：當員工行為不符合要求，其自身的需要就不能得到組織的認同，個人需要自然也不會被滿足。不僅如此，組織具有選擇性的外在激勵機制的建設，從深層影響力和開發力的角度講，組織能夠利用企業的愿景、使命、戰略目標、事業理想、企業精神、深層文化等來對員工進行思想的深度影響。在人的普遍人格要素中都具有潛在的超越一己私利的社會性群體文化基因。這種共性人格要素，可以通過組織使命、愿景與企業組織目標這些精神紐帶有機的結合在起，進而提煉出具有準宗教特性的文化價值觀念，實現相互之間的觀念共鳴和彼此認同，形成種有深度的文化激勵力。這種激勵力是以規范性的制度體系為保障條件的。
從員工個體的角度講，隨著管理對象綜合需求日益豐富化、差異化和內在化，普遍性的激勵要素難以滿足多層次、個性化的需求，若想達到理想的實踐效果，具有共性規則意義上的內在（薪酬）動力因素，還需進一步深化為對個體需求動力類型化（測評）的科學劃分，在此基礎上落實到對員工需求體系的系統性認知，進而完成有針對性的需求內容體系設計。
由強效能力向職位轉化，形成了職能融合，人崗匹配：由強效能力向績效轉化，形成了能效合一，企業與員工共贏的必然化。
“能力薪酬”實踐探索
1，“能力薪酬”的現狀
在道理層面，大家都認同和理解能力價值的重要性，但在實際的薪酬戰略規劃及其體系設計中，薪酬結構的內容項，能力薪酬處境頗為尷尬。誠然，此種現狀與對“能力”內涵的界定模糊，管理過程操作和設計很難量化有很大關系，但其根本原因還在于對專業管理認識深度不夠有關。在實踐操作層面，薪酬結構構成的兩大主項是：崗位（職務）工資，績效工資。以此為基礎大多數企（事）業單位也都有“準能力”工資——員工的學歷，職稱，職業資格等級，以及有些單位內部的職業技能等級，據此制定相應的單位技能津貼、補貼標準，在一定程度上具備“能力薪酬”的特質。
“賽馬不相馬”，“升職看能力”。從職位、能力、績效三者關系的角度來理解薪酬分配，這兩句話具有很強的提示性。不可否認“能力薪酬”在崗位和績效方面都進行了一定程度的分解，也就是說能力工資在崗位和績效中都是有所體現的。
這里需要重申的是：從戰略層面來思考，尊重知識，尊重人才，其核心要義是尊重能力。要認識到“能力地位”是一個組織薪酬激勵機制建設的深層動力和活力之源。在具體的薪酬結構中應設立能力薪酬，尊重其獨特的地位和價值，以使其價值與地位具有匹配性，使能力薪酬在薪酬分配的操作層面上有實際的體現。
2，“能力索酬”的現實路徑
這里從理念設計和實踐操作策略框架層面上，稍做一展開說明：
（1）依據綜合能力分值（隱性能力和顯性能力）設立能力薪酬（如表1）。
具體操作措施：
a在薪酬內容結構中，設立能力工資大項，把能力要素和準能力要素（學歷、職稱、技能、等級等）列為“能力工資”的子項；
b建立以具體崗位的核心能力要素構成的崗位能力體系標準；
c依據崗位核心能力標準，利用先進的測評工具和方法，基于職業要求對員工的隱性能力和顯性能力做專業化、系統化的評估，得出相應的數據；
d制訂具體的能力工資的執行標準。
（2）組織中建立起隱性能力顯性化的現實管理通道。
具體操作措施：
a創建學習創新型組織，建立企業核心能力深度開發機制。學習、思考、創造成為企業能力建設的核心價值觀念；
b鼓勵專業技術人員多發表文章，多參加科技獎項評選，多參加學習培訓及進修更高的學歷學位，薪酬激勵制度化，制定系統的薪酬獎勵量化標準；
c進行能力轉化，定期評估形成企業管理的督促機制，強化導向力度；
（3）鼓勵綜合能力的升級化、實踐化，完成績效性轉化。
具體操作措施：
a樹立和強化組織的超越意識和創新意識，面對業界重大的疑難項目，勇于挑戰和攻堅，在工作過程中體現素質的提升和能力的精進；
b組織倡導行而論道，增加員工實踐能力的考評分，通過薪酬給付方式，把能力考評（與績效促進可融合部分）列為績效考評的組成部分，新的考評體系的內容項，依據價值分值實行績效工資分級制；
c強化能力是績效達成的直接原因，績效是能力的必然結果的管理理念。引導員工不僥幸，拼實力，遵循市場法則，讓薪酬真正發揮人盡其才、才盡其用的杠桿作用。